Organisationsentwicklung im Automotive-Mittelstand
Oktober 2024 · laufend
Herausforderung
- Mehrere Staus: Investition, Qualifizierung, Kommunikation
- Spürbare Kluft zwischen zwei Produktionsstandorten
- Resignation – Q12 zeigt 80 % „Dienst nach Vorschrift“
Unser Vorgehen
- Vier Entwicklungslinien als strategische Säulen
- Quartalsworkshops + über 15 KeyPlayer-Coachings
- Q12-Befragung als datenbasierter Spiegel
- Executive Coaching & ProTrack-Steuerung
Ergebnis
- Aus Ablehnung wurde aktive Mitwirkung
- Erstmals standortübergreifende Workshops
- Synergieprojekte & Folgeauftrag zur Verstetigung
- Branche
- Automobilzulieferer (Fahrwerk- & Leitungssysteme)
- Region
- Deutschland (zwei Produktionsstandorte)
- Zeitraum
- Oktober 2024 · laufend
- Umfang
- Organisationsentwicklung über zwei Standorte
- Organisationsentwicklung
- Change Management
- KeyPlayer-Coaching
- Executive Coaching
- Q12-Mitarbeiterbefragung
- ProTrack Projektsteuerung
Die Ausgangslage im Detail
Die Herausforderungen lagen nicht in der Technik – der Zulieferer fertigt auf höchstem Niveau – sondern in Organisation, Führung und Haltung.
- Mehrere „Staus“ gleichzeitig: Investitions-, Qualifizierungs-, Kommunikations- und Organisationsstau.
- Fehlende Rollenklarheit und Führungsbefähigung auf der mittleren Ebene.
- Spürbare Kluft zwischen den beiden Produktionsstandorten.
- Resignation und fehlendes professionelles Selbstbewusstsein – Q12: 80 % Dienst nach Vorschrift.
Unser Ansatz
Wir strukturierten die Entwicklung entlang von vier Linien und kombinierten gemeinsame Workshops mit individuellem Coaching. Eine Q12-Befragung diente als datengestützter Spiegel, der den Handlungsbedarf objektivierte.
- 01
Kommunikation & Kooperation
Motivierende Kommunikationskultur und standortübergreifende Zusammenarbeit aufbauen.
- 02
Lösungsorientierung & Verantwortung
Proaktives Lösen von Problemen, eigenverantwortliches Handeln fördern.
- 03
Unternehmensidentität
Starkes Wir-Gefühl und das Bewusstsein für die eigenen Stärken entwickeln.
- 04
Führungskräfte & KeyPlayer
Befähigung und persönliche Entwicklung der Schlüsselpersonen über 1:1-Coaching.
- 05
Workshops & Q12
Quartalsworkshops und Mitarbeiterbefragung als Spiegel und Steuerungsinstrument.
- 06
ProTrack
Kontinuierliche Projektsteuerung und Sicherung der Nachhaltigkeit.
Die Projektphasen
- Okt 2024
Kennenlernen & Analyse
Erste Begegnung von Ablehnung geprägt; Analyseworkshop mit 7-S-Modell; vier Entwicklungslinien identifiziert.
- Mai 2025
Kick-off
Kooperationsmuster erlebbar gemacht, gegenseitige Erwartungen geklärt; Start KeyPlayer-Coaching.
- Aug 2025
Perspektivwechsel
Konfrontation mit Q12-Daten (80 % Dienst nach Vorschrift); von Betroffenheit zur Ursachenanalyse.
- Nov 2025
Expansion zum zweiten Standort
Kick-off am zweiten Standort, Shift zur Stärkenorientierung, Review-/Retro-Formate eingeführt.
- Jan 2026
Jahresauftakt
Erstmals beide Standorte gemeinsam in einem Workshop – konkrete Synergieprojekte mit Verantwortlichkeiten.
- 2026 ff.
Vertiefung & Verstetigung
Laufendes Coaching, Mini-Workshops zu Fachthemen, Strukturen dauerhaft verankern.
Die Ergebnisse
- 4Entwicklungslinien als strategische Säulen
- über 15KeyPlayer im individuellen Coaching
- 2Standorte erstmals gemeinsam im Workshop
Stand 2026. Laufendes Projekt; anonymisierte Darstellung.
- Aus anfänglicher Ablehnung wurde aktive Mitwirkung der Führungskräfte.
- Erstmals arbeiten beide Standorte in gemeinsamen Workshops an Synergieprojekten.
- Führungskräfte begreifen Herausforderungen zunehmend als Chancen und übernehmen Verantwortung.
- Die Zusammenarbeit ist so tragfähig, dass ein Folgeauftrag die Verstetigung absichert.
Hinweis: Dies ist ein anonymisierter Entwurf. Für eine Veröffentlichung mit Kundennamen, Standorten und Logo ist die ausdrückliche Freigabe des Kunden erforderlich.
Manche Projekte beginnen mit Aufbruchstimmung. Dieses begann mit Ablehnung: Beim ersten Kennenlernen war im Raum spürbar, dass externe Berater nicht erwünscht waren und viele weder Anlass noch Ziel des Prozesses kannten. Genau dieser Startpunkt macht die Geschichte aussagekräftig – denn er zeigt, dass Organisationsentwicklung nicht mit Methoden beginnt, sondern mit Beziehung und Vertrauen.
Von Daten zur Bewegung
Der Wendepunkt kam mit den Zahlen. Die Q12-Befragung legte offen, was viele ahnten: 80 % der Belegschaft machten „Dienst nach Vorschrift". Diese unbequeme Wahrheit wirkte als Katalysator – aus Betroffenheit wurde der Wille, etwas zu verändern. Ab diesem Punkt verschob sich der Blick von Problemen zu Stärken.
Zwei Standorte, ein Wir
Der vielleicht größte Schritt war der Jahresauftakt 2026: Erstmals saßen beide Standorte gemeinsam in einem Workshop und definierten konkrete Synergieprojekte mit klaren Verantwortlichkeiten. Aus „die da drüben" wurde „wir".
Methodischer Hintergrund: Grundlage ist „shared value 2.0“: Die Produktivität menschlicher Arbeit hängt von drei Faktoren ab – Methodenkompetenz, Einsatzbereitschaft und Kooperationsfähigkeit. Die Q12-Befragung (Gallup) macht Einsatzbereitschaft messbar und liefert den objektiven Ausgangspunkt für die Entwicklung.
Häufige Fragen zu diesem Projekttyp
Was ist Organisationsentwicklung?
Wie misst man Mitarbeiterengagement im Unternehmen?
Wie führt man zwei Standorte kulturell zusammen?
Steckt Ihre Organisation fest?
Ob Standort-Silos, Resignation oder Rollenunklarheit – wir machen die Ausgangslage messbar und entwickeln daraus einen Weg nach vorn.
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